A importância do “tone at the top” na implementação de programas de compliance

Artigo escrito por Carolina Monteiro Mattos.

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tone at top

Tão logo se iniciou o ano de 2017 e já pudemos acompanhar nos noticiários nacionais e internacionais o declínio, com a responsabilização e prisão, de renomados empresários que, até bem pouco tempo, presidiam grandes corporações brasileiras e desfrutavam de excepcional prestígio social.

Diante desse cenário, certo é que tais gestores estão longe de servir como protótipo do chamado “Tone At The Top”, ou “Tone From The Top”, na implementação de Programas de Compliance em âmbito corporativo.

Diversamente do que ocorre na instalação de novos programas em outros setores da organização, os Programas de Compliance exigem, desde a sua gênese, o envolvimento e o apoio absoluto e irrestrito da Alta Direção. Caso contrário, o programa estará fadado ao insucesso.

O alto escalão, a fim de garantir o adequado desenvolvimento e o sucesso do programa, deve se responsabilizar por introduzir no cotidiano da companhia uma série de fatores elementares, que se consubstanciam em liderança, condutas exemplares, rompimento de paradigmas e alinhamento entre o discurso e a efetiva ação (“walk the talk”), dentre outros.

Antes de mais nada, é primordial dissolver paradigmas retrógrados, conservadores e negativos à empresa, o que exige uma verdadeira mudança de valores e uma transformação da própria cultura interna da corporação.

E, como vivemos num País onde a corrupção tem raízes sólidas e o famoso “jeitinho brasileiro” é corriqueiro e habitual, muitos funcionários, ao tomarem ciência da implementação do Programa, sequer acreditam que o mesmo vá prosperar, e reputam o Compliance como uma burocracia irrelevante, pois a tendência é que as regras não sejam cumpridas.

Há, ainda, aqueles que classificam o programa como uma “perda de tempo”, por julgarem que o mercado é “corrupto por natureza”, e uma série de outros pensamentos que são justamente o oposto ao esperado para o êxito do Programa de Compliance.

Decerto que a quebra de paradigmas não ocorre da noite para o dia, mas, ao contrário, passa por diversas etapas, a se iniciar pela comunicação da Alta Administração sobre a decisão de se implementar o Programa, o que deve ser feito de maneira clara, com uma linguagem que não permita más e variadas interpretações, e de modo que fique demonstrada a importância e a seriedade do assunto a os empregados de todos os setores da corporação.

Feita a comunicação, o treinamento dos funcionários tem papel decisivo no sucesso do Programa, pois é a partir daí que começa a ocorrer a verdadeira transformação valorativa no cenário da organização e a ser difundida e incorporada uma nova diretriz principiológica, que funcionará como alicerce da empresa e como uma bússola na execução das tarefas de todos os empregados, e, até mesmo, de prestadores de serviços terceirizados quando atuantes em nome da empresa.

Tão importante quanto a ruptura de paradigmas arcaicos, é imprescindível haver uma liderança que sirva como um vetor difusor dos novos propósitos adotados pela empresa. Ou seja, é de suma importância que a alteração comportamental se inicie pelo mais alto grau hierárquico da organização, que deve vivenciar, efetivamente e dia após dia, a nova realidade adotada pela empresa, incorporando em suas declarações, e sempre que possível, a missão da companhia e o seu comprometimento com a ética e com a transparência.

Na prática, o líder máximo deve ser o primeiro a apresentar uma postura íntegra e estar em “compliant” a todo o tempo, agindo de acordo com as normas estabelecidas no Código de Conduta da organização, o que equivale, por vezes, a ser intransigente e saber dizer “não” em determinadas situações, mesmo que, à primeira vista, isso pareça desfavorável à empresa. Mas, é de suma importância que os líderes não sucumbam jamais em suas condutas e decisões, mesmo diante dos episódios mais críticos.

É a hipótese, por exemplo, de uma corporação na qual 80% de seu faturamento bruto anual advém de contratos de licitação firmados com o setor público, e, em determinada ocasião, tem a chance de ganhar um contrato milionário com um agente público sob a condição de incluir alguém no seu quadro de funcionários, que, muito embora detenha uma competência desmesurada, possui em seu histórico o envolvimento com inúmeros ilícitos. O departamento de Compliance recomenda a não formalização do negócio e o fato é submetido à decisão do CEO.

Nesse caso, feitas todas as avaliações, deve o CEO mostrar-se irredutível às violações dos princípios regidos no Código de Conduta de sua companhia, valendo-se da oportunidade como medida educativa aos funcionários de todos os segmentos inferiores. Em outras palavras: agindo a Alta Diretoria de forma “compliant” das menores às maiores situações, os demais funcionários da empresa são persuadidos a agir do mesmo modo (é o chamado “walk the talk”), o Compliance começa a ganhar credibilidade, e a companhia, então, começa a revelar-se preparada para cumprir o que foi proposto.

No mesmo sentido, no âmbito interno, é primordial que se puna com o rigor necessário, a depender da gravidade do fato concreto, qualquer funcionário que venha a desobedecer os princípios éticos e morais da empresa, independentemente do nível hierárquico em que se encontra, ainda que a penalidade culmine, em última instância, no desligamento do funcionário dos quadros da empresa.

Aliás, quanto maior a posição que o empregado ocupa na escala hierárquica, maior é o risco que ele apresenta à empresa, e, portanto, mais veloz e rigorosa tem que ser a ação mitigadora dos riscos. Até porque, via de regra, uma senioridade que ignora os princípios basilares da corporação é capaz de influenciar negativamente vários outros funcionários de categorias inferiores, podendo gerar efeitos danosos e/ou irreversíveis à reputação daquela companhia.

O que deve ficar evidente a todos os setores é que aquela corporação preza, antes de mais nada, pela ética, pela moralidade e pela integridade, e goza de uma liderança ativa, comprometida e disposta a cumprir fielmente os valores por ela estabelecidos.


Carolina Monteiro Mattos é advogada, formada pela Faculdade de Direito de Vitória/ES (FDV) e pós-graduanda em Compliance, Lei Anticorrupção e Controle Interno e Externo da Administração Pública.

Este artigo reflete as opiniões do autora, e não do Compliance Review. O Compliance Review não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações.

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