A Fragilidade de Programas de Compliance no Brasil

Artigo escrito por Paula Steiner, advogada de Trench Rossi Watanabe Advogados.

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Programa de compliance

Após a deflagração da Operação Lava-Jato, Compliance tornou-se um dos assuntos mais comentados entre os executivos do país. A maior parte das empresas demonstra interesse na implementação e/ou no fortalecimento de programas internos, os funcionários estão procurando se especializar no tema para melhor executá-lo internamente e a legislação está se adaptando à atual conjuntura do Brasil.

Mas, afinal, o que é estar em Compliance? A resposta mais comum para este questionamento seria descrever “estar em conformidade com leis, normas e regimentos internos locais”. Assim, um programa de Compliance seria um sistema instituído internamente pelas empresas, a fim de prevenir, detectar e remediar eventuais irregularidades e ilegalidades que venham a ser cometidas por seus funcionários – sejam elas penais ou administrativas.

Para entender as fragilidades dos programas de Compliance em nosso país, contudo, faz-se necessária a análise crítica dos principais pilares de um programa eficaz.

Inicialmente, é preciso se preocupar com o baluarte da “liderança”, pois, para que haja efetividade, o programa deve ser aderido e disseminado pelos líderes da organização. A liderança tem importante papel na influência da conduta ética individual.

Um discurso contínuo e coerente da alta administração com as práticas implementadas é de suma importância para obter o engajamento dos funcionários e parceiros da organização em todos os níveis (dos órgãos dirigentes aos operacionais). Frequentemente, deve-se reforçar a importância do programa para o sucesso da empresa e encorajar o reporte de qualquer situação que não se enquadre nos padrões éticos definidos pela companhia.

A partir da divulgação da cultura ética por parte dos líderes da companhia, recomenda-se a designação de, ao menos, um funcionário da empresa para se responsabilizar com os assuntos relacionados a Compliance (a depender do tamanho e complexidade da companhia). Esse funcionário dará suporte para todas as áreas da companhia e será estimado como o responsável pela qualidade do programa e pelo enriquecimento da empresa com o estabelecimento das condutas éticas devidas.

Imprescindível esclarecer que a linha de reporte ao Conselho de Administração ou aos Sócios da companhia deve refletir a autonomia e independência de suas atuações, a fim de garantir o cumprimento de políticas e normas da companhia e legislações vigentes.

A seguir, deve ser garantida a conformidade dos processos da companhia com a legislação vigente, em diversos níveis da organização, por meio de normas, políticas e padrões de condutas ou posturas consideradas desejáveis e aceitáveis pela alta administração da companhia. Importante que as políticas sejam criadas com linguagem compatível a todos os níveis hierárquicos, a fim de serem absorvidas e cumpridas por todos os funcionários da organização.

Por fim, mas não menos importante, é necessário o monitoramento constante e o treinamento dos funcionários da companhia. O monitoramento dentro de um Programa de Compliance garante sua atualização e melhoria contínua, enquanto o treinamento é feito para instruir e propagar a cultura entre os funcionários.

Isto posto, indaga-se: qual pilar do programa estaria fragilizado dentro do contexto brasileiro, prejudicando a efetividade do programa dentro das empresas?

O cenário brasileiro reserva uma das maiores – senão a maior – dificuldades para a implantação de um adequado e efetivo programa de Compliance devido ao “jeitinho brasileiro”, muito conhecido dentro do mundo corporativo, isto é, o modus operandi de um indivíduo para improvisar eventuais soluções a um problema, independentemente de diretrizes legais ou morais.

Com o “jeitinho”, as atividades das empresas continuam a caminhar, mesmo que não estejam seguindo as normas e os procedimentos instituídos e as justificativas que nos deparamos são das mais variadas: (i) “todo mundo faz”; (ii) “se eu não fizer perderei mercado”; (iii) “mas não é tão grave assim….”, dentre outras tantas.

Entretanto, com as revelações de todos os escândalos de corrupção dos últimos tempos, a percepção e a atitude da sociedade brasileira começa a mudar e tende a ser menos permissiva com transgressões e comportamentos antiéticos. Não obstante, a implantação da cultura de Compliance é um processo longo, especialmente por conta destes antigos aspectos culturais.

Atualmente, muitas empresas se limitam a cumprir suas obrigações legais básicas e se dedicam a sobreviver em um ambiente cada vez mais competitivo. Promovem a implantação de políticas e regras de conduta, criam canais de comunicação, disponibilizam treinamentos aos seus funcionários, mas sem, de fato, disseminar esta cultura de forma efetiva – por meio do comprometimento e do exemplo da alta administração.

Para que essas mudanças sejam concretas, devem ser integralmente absorvidas no pilar da liderança. A partir do momento que a alta administração de uma organização aspira a cultura do adimplemento das normas e dos padrões éticos, esse comportamento tende a ser repassado aos seus funcionários e, dessa forma, o programa torna-se capaz de se desenvolver de forma eficaz e de cumprir o seu papel, qual seja, evitar qualquer comportamento que não esteja em conformidade com as leis e com as políticas internas.

Desse modo, apesar dos avanços já percebidos pela sociedade com a adoção formal das melhores práticas de governança corporativa, a alta administração das empresas necessita sentir mais confiança na adoção das boas práticas, isto é, precisa compreender e aceitar que a escolha por instrumentos e padrões comportamentais éticos será benéfica e positiva e não um motivo para expurgá-los do mercado por falta de competitividade. Isso não será alcançado se apenas uma única empresa adotar as referidas boas práticas e, portanto, a pressão deve ser exercida sobre o mercado como um todo.

A adoção desses mecanismos e procedimentos internos deve servir como incentivo à conduta empresarial e como modelo de prática comum do mercado. Sugere-se, em suma, que os estudos da área de Compliance tenham foco não apenas nas regras formais de implantação, mas, também, na maneira prática para que a cultura ética penetre no pilar da liderança de maneira efetiva.


Paula SteinerPaula Steiner é advogada formada pela Faculdade de Direito da Universidade Presbiteriana Mackenzie, pós graduada pela Pontifícia Universidade Católica e especialista em Compliance pela Fundação Getúlio Vargas.

Este artigo reflete as opiniões da autora, e não do Compliance Review. O Compliance Review não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações.

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